L’industrie qui fait fonctionner toutes les autres, va profondément changer

Histoire et évolution du service-conseil

Que pensez-vous des consultants? À en croire Google auto suggest, la plupart des gens n’en pensent pas du bien.

Pourtant, les consultants forment une industrie particulièrement importante: l’industrie du service-conseil. Et cette industrie est très importante car il y a des consultants au service des entreprises de toutes les industries.


Une industrie ou un métier?

Si vous vivez dans une grande ville, les impressionnants bâtiments de quelques-unes des grandes firmes de conseil internationales trônent dans votre quartier des affaires, aux côtés des édifices des banques, et de ceux du gouvernement. On réalise rarement la place qu’occupe l’industrie du conseil dans l’économie. Car oui, le service-conseil est bien une industrie à part entière.

C’est une industrie plus que centenaire - que les anglais appellent «Consulting» ou «Advisory» - et qui peut être divisé en deux grandes familles.

  • le «strategy consulting» ou conseil en stratégie,
  • le «management consulting» ou conseil en gestion, qui est souvent offert par des firmes et qui offrent également des conseils fiscaux et légaux.  

Les plus grandes sociétés de conseils sont les principaux acteurs de cette industrie qui vit de profondes mutations en ce moment ; probablement les plus importantes depuis qu'elle existe.

Deloitte, EY, KPMG, PwC, Accenture, Mckinsey, BCG, Bain & Co, Arthur D. Little… vous connaissez forcément au moins l’un de ces noms. Comment ces entreprises sont elles devenus si connues et si puissantes? Pourquoi ont-elles l’oreille des dirigeants et des politiciens? Sont-elles menacées par les changements qui bouleversent aujourd’hui toute l’économie traditionnelle? De nouveaux modèles vont-il émerger et remettre en question leur pouvoir d’influence?

Évolution des sociétés de conseil

Qu'elles soient en management ou en stratégie, les firmes de conseil sont issus d'un modèle créé au 19ème siècle. À cette époque, la financiarisation conduit à l'émergence d'une nouvelle demande en travailleurs intellectuels qui peuvent ponctuellement répondre à des besoins précis, et notamment en comptabilité. Les plus grandes firmes actuelles sont en fait, directement ou indirectement, née à cette époque, et ont fusionnées, se sont achetées, ou se sont séparées avec le temps.

Par exemple, le cabinet William Barclay Peat & Co., fondé en 1870 et la firme Marwick, Mitchell & Co. fondé en 1897 sont respectivement les initiales P et M de la firme KPMG. La firme de conseil en stratégie Arthur D. Little quant à elle, a été fondée en 1886.

Au cours du 20ème siècle certaines de ces firmes ont prospéré au point de devenir d'immenses entreprises multinationales et d’autres ont été avalées.

D'un côté, les quatre plus grandes firmes de «management consulting»  sont si grosses qu'on les surnomme Big Four. Deloitte, EY, KPMG et PwC représentent à elles seules un chiffre d'affaire de 180 Milliard de dollars annuellement.

D'un autre côté les firmes de «strategy consulting», ont une influence immense et notamment les MBB (Mckinsey, Boston Consulting Group et Bain) qui conseillent les grands de ce monde. Plusieurs de leurs anciens exécutifs ont d'ailleurs alterné avec des responsabilités gouvernementales. Par exemple, Mitt Romney, qui s'est présenté contre Barack Obama en 2012 est un des cadres de Bain & Co. Il est aussi le cerveau derrière la création du fonds d'investissement Bain Capital qui travaille en tandem avec Bain & Co.

Ensemble, ces firmes constituent une solide industrie ayant une croissance annuelle de 4% par an et qui très peu sensible aux crises financières.

Pourtant, elles ont connu des moments difficiles, non pas à cause d’une baisse de la demande pour leurs services, mais plutôt à cause de leurs pratiques. Souvent décriées pour leurs conseils en matière d'évitement fiscal ou de réductions trop drastiques des coûts, les sociétés de conseils sont régulièrement au coeur d'affaires juridiques ou de scandales financiers.

L'une d'elles, surement la plus connue, est l'affaire Enron qui a vu l'éclatement et la disparition d'une grande firme de «management consulting». Cette firme c'était Arthur Andersen, dont seule subsiste la filiale de conseil en technologie de l'information (T.I.) Andersen Consulting, qui a pris le nom d'Accenture.

Bien sûr, avec les appuis qu’elles possèdent et leur intime compréhension des forces et faiblesses des juridictions internationales, les firmes de services-conseils sont (pour l’instant) à l’abri de la disparition malgré toutes les affaires qui sortent régulièrement: Panama Papers, Paradise Papers etc.

Il ne semble pas que ce soit les journalistes qui puissent véritablement constituer un contre pouvoir à ces puissances économique, et ce d’autant plus depuis les transformations des dernières années.

Une lente convergence

Les sociétés de conseils en «management consulting» ont obtenu leurs lettres de noblesse en offrant des services légaux, notamment des services d'audit financier et de fiscalité. L'audit financier - obligatoire pour les entreprises publiques et donc côtés en bourse - a beaucoup contribué à établir la réputation de "Rubber Stamp" (dans le sens de caution morale) de ces sociétés de service-conseil auprès de prestigieuses entreprises du monde entier. Elles s'adressaient donc principalement à l'administrateur de l'entreprise en charge des finances (CFO). En s'enrichissant, elles ont petit à petit diversifié leurs services pour donner de plus en plus de conseils généraux en gestion, parallèlement aux services d'audit.

Audit et Consulting sont aujourd'hui (en théorie) des pratiques différentes, mais pendant longtemps, l'auditeur qui identifiait un problème potentiel pouvait également proposer d'offrir le correctif à l'entreprise avec son collègue consultant. Avec l'affaire Enron, cette pratique a été interdite.  Les règles américaines encadrant les firmes d'audit sont couramment appelées « loi Sarbanes-Oxley » et abrégé Sox, (du nom de ses promoteurs  le sénateur Paul Sarbanes et le député Mike Oxley) ont été adoptées par de nombreuses législations. Elles ont poussé les firmes de services-conseil à accélérer leurs efforts pour trouver de nouveaux marchés, notamment dans le service-conseil.

L'externalisation - «outsourcing» en anglais - est un des moyens ayant permis aux sociétés de service-conseil d'offrir de nouveaux services à leurs clients. En offrant de prendre en charge des fonctions administratives complètes, les firmes sont entrées de plus en plus profondément dans le coeur des opérations de leurs clients, ce qui leur permet aujourd'hui d'identifier de plus en plus de besoins à combler, et de créer des services sur mesure.

Le traitement de la paie, la maintenance des systèmes informatiques, la gestion des plans de carrière, la mobilité du personnel, la formation, l'optimisation et la gestion du personnel de soutien, sont par exemple des domaines sur lesquels les sociétés de conseils se sont positionnées à la fin du 20ème siècle. Plusieurs de ces fonctions utilisant énormément de consultants en IS/IT, les clients ont ressenti le besoin de mieux contrôler leurs coûts en négociant les missions de consulting qu'elles octroyaient.

C'est ainsi que sont nés les Master Service Agreement (MSA, également appelé entente-cadre ou contrat-cadre ), qui ont depuis été étendu à presque tous les métiers du conseil non seulement en gestion mais aussi en stratégie. L'ère des SSII (SS2I pour Société de Services en Ingénierie Informatique) qu'on nomme aujourd'hui ESN (Entreprises de Services du Numérique) a ainsi atteint son apogée. Mais les entreprises de management consulting y ont vu un bon moyen de poursuivre leur stratégie d'acquisition client par l'externalisation, et de nombreuses fusions-acquisitions d’ESN par les Big Four ont été complétées justement entre 1995 et 2015. De leur côté, les clients peuvent ainsi planifier et budgétiser leurs besoins… et de lisser la courbe des dépenses.

Bien qu'ils utilisent aussi les MSA, l'approche historique d’acquisition-clients par les des firmes de «strategy consulting» est un peu différente puisqu'elles s'adressent généralement aux PDG des entreprises (CEO). Elles réalisent, par exemple, des enquêtes, des études de marchés, des analyses de tendances, puis elles proposent à leurs clients de s'abonner à des outils de veille. En fonction de l'intérêt pour tel ou tel sujet par ses clients, la firme va construire une offre packagée et la présenter au client.

La tactique pour accrocher les clients, dont McKinsey est probablement le fer de lance, consiste ensuite à placer un employé de la firme à un poste de direction chez le client, pour qu'il soit en position de recruter la firme pour résoudre les problèmes qu'il a lui même soulevé. C'est ainsi que l'on a inventé le poste de CSO (Chief Strategy Officer) dans de nombreuses entreprises, d'ailleurs souvent occupé par un ancien consultant de Mckinsey, BCG, Booz Hamilton, Arthur D. Little etc. Cette tactique est également à l'oeuvre dans les sociétés de service-conseil en gestion qui avait déjà une certaine tradition de «porte tournante» avec les agents des gouvernement chargés de contrôler les entreprises. La porosité des firmes est aujourd'hui non seulement commune avec les gouvernements, mais elle l'est aussi avec les grands donneurs d'ordre, entreprises nationales et publiques par exemple, dans lesquelles on retrouve très souvent des cadres étant passés par les «grands bureaux».

Ces tactiques d'acquisition clients ayant tendance à se ressembler de plus en plus, les firmes de «management consulting» et de «strategy consulting» sont maintenant dans une dynamique de convergence et on commence même à voir de grandes firmes de stratégie achetées par des firmes de conseil en gestion.

Par exemple, la firme Booz Hamilton est devenue Strategy& en 2014 après son acquisition par PwC. Deloitte a acheté Monitor Group, pour en faire Monitor Deloitte en 2013. L’acquisition de Parthenon in 2014 par EY, et celle High-Point Rendel par KPMG en 2015, démontre aussi l’intérêt très marqué pour les firmes de conseil en stratégie par les Big Four.

L'émergence de l'indépendance

Des milliers de consultants quittent chaque année les «grands bureaux». Conscient de leur fort «turn-over» et du changement de mentalité, les Big Four investissent massivement dans les écoles de commerce et de gestion, finançant les activités de la vie étudiante et sponsorisant des événements typiquement initiés par les étudiants (hackathon, concerts etc.).

Mais qu’advient-il des milliers d’anciens consultants des grandes firmes? Soit ils partent à leur compte, avec plus ou moins de succès en fonction de leurs domaines - et de leurs contacts. Soit ils fondent de petits cabinets de consultation, des firmes spécialisées sur un sujet spécifique. Ces «Consulting boutiques» sont souvent le fait de moins d'une dizaine de consultants séniors associés les uns aux autres, et qui embauchent des juniors pour transmettre leur pratique - comme le font les grands bureaux depuis 100 ans.

D’autres firmes ont également pour objectifs de récupérer les consultants indépendants: les spécialistes du «sourcing». Qu”ils utilisent le portage salarial, ou le placement pur et simple d’un expert, ces firmes sont finalement rien de plus que des banques de CV améliorées.

Le service-conseil étant typiquement basé sur la confiance, un lien personnel entre un cadre d’entreprise et un consultant est finalement très puissant surtout auprès des PME. Mais les grandes entreprises ont, elles aussi, rapidement réalisé que même avec les MSA, il y a un important coût humain à l'utilisation de structures de «sourcing».

D'une part, des consultants très expérimentées s'en détournent, qualifiant parfois de Meat Market (marché à viandes), le marché qu’on créé les entreprises qui les placent sans vraiment comprendre ce qu’ils font. D'autre part, l'exclusivité, la créativité et/ou l'originalité des solutions proposées par ces firmes de «conseil» est quasi-absente.

Jusqu’à présent, le choix était donc assez simple pour ceux qui ne voulaient pas rejoindre les grandes firmes: 1) soit rejoindre une boutique, et ne faire plus qu’un type de service selon une méthode unique, 2) soit se faire embaucher par une firme de placement.

À partir de 2015, une nouvelle tendance a commencé à avoir de l'impact sur l'industrie. Qu'on l'appelle l'ubérisation, l'économie collaborative, la gig-économie, la désintermédiation ou le nomadisme des travailleurs, le désir de travailler de manière indépendante a été grandement simplifié et amplifié par les technologies et l'avènement d'internet comme principal moyen de communication et d'échange.

Les sociétés de services-conseil - fondamentalement basée sur du capital humain - ont été frappées de plein fouet par ce désir de liberté.  

L’arrivée de nouveaux modèles

L'effacement de la limite historique entre vie publique et vie professionnelle depuis l'avènement des réseaux sociaux, a lentement amené les consultants à apprendre à se vendre via leurs réseaux personnels.

Des plateformes de désintermédiation, comme oDesk et eLance, ont tenté de répondre à cette prise de conscience et se sont lancés dans le «sourcing», incluant celui de consultants. Mais les meilleurs experts-conseil indépendants ont boudé ces plateformes, car elles nuisent à leur image de professionnalisme et elles ont brouillé la ligne historique entre l'expert-conseil et le spécialiste - en mélangeant par exemple traducteurs et experts en internationalisation, designers de logos et experts en neuroergonomie.

De plus, elles n’ont pas résolu le problème du «sourcing» en lui-même. Contrairement au travail consistant à appliquer son savoir ou son talent dans une situation donnée, le métier consistant à donner des conseils nécessite une communauté de soutien, de régulièrement rafraîchir ses connaissances,  de «brainstormer» avec ses pairs, de s'exposer régulièrement à des sujets innovants.

Dans ce domaine, les indépendants et les «boutiques» sont d’ailleurs désavantagées par rapport aux «grands bureaux», n'ayant que peu de marge de manoeuvre pour dégager le temps nécessaire à ces activités.  Cependant, le désir de liberté est fort et chaque année de plus en plus de consultants font le choix de l'indépendance, y compris chez les juniors.

Un nouveau modèle tenant compte à la fois du besoin d’indépendance, et du besoin d’une communauté devait donc apparaître.

En effet, Indépendance ne veut pas dire autarcie. Il faut que les experts puissent collaborer en dehors du silo de la pratique et puissent se concentrer sur le besoin du client. L'un des besoins criant des entreprises d'aujourd'hui est d'ailleurs fortement lié aux nouveaux modes de communication et aux nouvelles façons de faire du marketing. Quel fiscaliste, quel expert CRM, va rediriger son client vers un consultant en marketing de son bureau ?

Le fractionnement des experts-conseils empêche la prise de conscience par les consultants qui ne sont pas dans le domaine, de l'importance des problèmes que résolvent les autres. Une mixité des expertises, une mise en commun des réflexions, la création de groupes de travail pluridisciplinaire sont indispensables pour avoir un coup d'avance sur les besoins de leurs clients.

Le modèle 2PS

Un modèle basé sur une fédération d'indépendants, collaborant sur une base régulière, dans un cadre structuré - comme le propose 2PS - c'est le meilleur des deux mondes.

Basé sur des codes comportemantaux qui appartiennent à la nouvelle génération des experts-conseil, qui sont technophiles et «digital-natives» le réseau est à la fois humain et soutenu par une plateforme qui récompense toutes les formes de collaboration au sein du collectif, depuis le «cross-selling» jusqu’à la simple mise en relation.

Play nice

Chaque nouvelle fonction de la plateforme, chaque recrutement et chaque rejet, chaque règle imposée à la communauté, chaque mouvement que 2PS fait, est l'objet d'une réflexion autour d’une simple ligne directrice: Play Nice.

Ce principe réuni un ensemble de valeurs qui ressemblent beaucoup aux règles non écrites des gamins qui s'adonnent à leur sport favori avec leurs voisins.

Le Postulat de base de 2PS

Le service-conseil ne se vend pas comme les autres produits et services. C'est uniquement en établissant une relation humaine de confiance qu'un expert obtient des clients.

2PS privilégie les actions:

  • qui favorise et renforce la confiance entre ses membres, notamment en stimulant les rencontres,
  • qui permettent aux décideurs de connaître personnellement, face à face, les experts du réseau,
  • qui permettent aux membres d'agir comme une équipe.
  • 2PS réunit au sein d'un réseau international des consultants indépendants séniors qui sont prêts à collaborer les uns avec les autres.

Pour rejoindre le réseau les candidats doivent passer une entrevue au cours de laquelle ils devront démontrer leur compétence d'expert, la qualité du travail qu'ils fournissent et, ce qui est spécifique à 2PS, leur volonté de collaborer avec les autres membres du réseau.  

Chaque fois qu'un consultant aide un autre membre à facturer il gagne des points de collaboration. Chaque fois qu'un consultant facture un client il gagne des points d'expertise. La multiplication des points d'expérience et de collaboration donne le score du consultant dans le réseau.

Les points sont utilisés partout : pour classer les consultants, leur donner accès à des fonctions, leur permettre d'accéder à des offres, les qualifier pour des privilèges, ou tout simplement pour rester dans le réseau 2PS.

Prochainement, ces points serviront également dans la relation vertueuse entre 2PS et 4PS, le fond d’investissement initié par les fondateurs de 2PS et qui verra le jour au courant de 2018.

L’avenir de 2PS

2PS est aujourd’hui en forte croissance. De moins de 100 consultants en 2016, le réseau a dépassé les 500 membres en 2017. 2018 est une année importante dans la vie du réseau qui atteint désormais une taille suffisamment importante et une présence internationale assez forte pour lancer la création d’un fond d’investissement, 4PS. Une ICO aura lieu dans le courant de l’année et permettra à l’entreprise de se positionner en alternative viable aux Big Four et aux MBB, et ce tant du point de vue des clients que des consultants.

Le verrouillage du marché par les MSA signé par les firmes de conseil traditionnelles, finira par lâcher et l’adoption massive du modèle décentralisé proposé par 2PS, deviendra accessible aux grands entreprises et aux gouvernements. En attendant, partout où ils en ont la latitude, les dirigeants d’organisations en recherche de performance pourront désormais faire appel à des experts-conseil indépendants tout en s’assurant de la fiabilité due à un réseau international.