La conduite des réformes, ce n’est plus optionnel! La gestion stratégique du changement

2ème partie: Caractéristiques particulières des grandes réformes

Comprendre les caractéristiques d’une réforme ou transformation d’affaire permet de mieux saisir leur implication et leurs exigences en termes de capacité, de discipline d’exécution et de détermination.

Déclenchement des réformes

Les changements stratégiques tels que les réformes administratives ou les grandes transformations d’affaires des administrations sont de plus en plus fréquents du fait des pressions quasi permanentes pour le changement. Celles-ci peuvent être :

  • Internes, déclenchées par une nouvelle vision d’affaire, un changement du système de gouvernance et/ou un changement de leadership (équipe dirigeante), etc.
  • Externes (plus fréquentes), déclenchées par des menaces ou des opportunités dues à un changement dans l’environnement juridique ou institutionnel, une déréglementation, des pressions socio-politiques, des innovations technologiques, des changements globaux, etc.

Nature des réformes

Les grandes réformes se caractérisent par un champ (scope) très large ayant souvent un effet boule de neige qu’il est nécessaire de prévoir et d’en gérer les impacts qui peuvent limiter les bénéfices de la réforme. Elles impliquent un grand nombre de parties prenantes avec des intérêts parfois divergents, nécessitant une approche plus inclusive et une communication intense et complexe. Elles sont de type trans-fonctionnel et même trans-sectoriel et de ce fait d’une grande visibilité. Elles constituent en général une grande opportunité pour innover.

Données de notre époque, la diversité et la popularité des réseaux sociaux complexifient la communication. La croissance d’utilisation des transactions électroniques (e-Commerce) et leur performance génèrent plus d’exigences vis-à-vis des services gouvernementaux.

Cycle d’une réforme

Nous illustrons ce cycle en trois grandes phases (Fig.1) qui se répètent en boucle annuellement. Les réformes prennent 2 à 3 ans pour leur conception et implantation. Elles sont suivies de grands programmes d’évaluation-ajustements et d’amélioration continue.


Capacités clés requises pour l'implantation d’une réforme

L’implantation effective des réformes, résultat d’une bonne exécution de la stratégie de réforme, est une phase critique pour les réformes. Nous citons dans ce qui suit les capacités critiques pour l’implantation de changements majeurs, selon les organisations qui ont réussi de grandes réformes :

  • Un engagement clair vis-à-vis du changement et son appropriation par tous les niveaux de l’organisation
  • La mise en place d’un processus d’amélioration continue au cours de l’implantation
  • La capacité de concevoir et de mettre en œuvre rapidement des plans alternatifs, si nécessaire
  • La capacité de faire garder le focus de l'organisation sur un ensemble de priorités de changement et de minimiser les diversions
  • La disponibilité en suffisance de ressources et de capacités pour exécuter les changements
  • La planification du changement, dès le premier jour, selon les principes de développement durable
  • Un programme effectif de changement et une utilisation efficace des standards de gestion du changement
  • Des ressources expérimentées dans la conduite de changement stratégique organisationnel
  • L’assignation des responsabilités pour des actions spécifiques au cours de la mise en œuvre du processus de planification
  • La clarification des responsabilités avec un niveau d’imputabilité mesurable avec des cibles de performance et des indicateurs clés de performance (KPI)

Défis constatés dans la pratique

Beaucoup de défis se présentent sur le parcours des responsables lors de la conduite de changements stratégiques organisationnels de type réforme ou transformation d’affaires. La principale préoccupation du leadership est de relever ces défis et de trouver des solutions innovantes pour maintenir la mobilisation des ressources et l’engagement des managers ainsi que celui des « sponsors » du changement, pour gérer la résistance, communiquer, participer et rester visibles, réaliser les bénéfices du changement, etc.

Parmi ces défis, déterminer le bon rythme pour l’implantation du changement, tenant compte de la capacité d’absorption de l’organisation, est un facteur de succès. Tenter des passages en force donne rarement des changements durables. Adopter une vision de changement peu ambitieuse, et donc peu inspirante, ou un rythme d’implantation trop lent résultent en une faible mobilisation ou à une démobilisation en cours du processus de changement. Le plus grand défi est posé par la gestion de l’exécution de la stratégie.

En effet, « 9 stratégies sur 10 échouent à cause d’une mauvaise exécution de la stratégie » (Forbes 2012). Nous reprenons ici les résultats d’une recherche menée par Kaplan &Norton et qui illustre l’ampleur de ce défi :

  • 5% seulement des employés comprennent la stratégie
  • 85% des exécutifs de l’entreprise discutent de la stratégie moins d’une heure par mois
  • 60% des organisations ne relient pas les budgets à la stratégie
  • Seulement 25% des managers bénéficient d’incentives liés à la stratégie

Un bureau de gestion de projets (PMO) est nécessaire pour assurer le suivi des projets supportant la réalisation des initiatives stratégiques, mais il reste insuffisant. Il faut implanter une plateforme de gestion du changement stratégique et un Bureau de gestion de la Stratégie (BGS) ou « Office of Strategy Management ». Le processus d’exécution de la stratégie est transfonctionnel et ne saurait être géré en silos (approche fonctionnelle). Le BGS est le garant de la bonne application du processus d’exécution de la stratégie, plateforme du changement ou cadre de référence (framework) du programme de réforme.

(À suivre partie 3: Plateforme pour le changement stratégique)